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做好一名民营医院总经理,需要具备哪些品质?

   日期:2022-05-11     浏览:60    评论:0    
核心提示:目前许多民营医院总经理,在如何始终保持办院的正确方向,并不断平稳前行这个问题上都是比较迷惑的。尤其在医院宏观运营管理方面

目前许多民营医院总经理,在如何始终保持办院的正确方向,并不断平稳前行这个问题上都是比较迷惑的。 

尤其在医院宏观运营管理方面的品牌战略、人才梯队战略、运营战略、医院文化战略等层面的脉络关系方面,还尚不清晰何者为重而何者为轻?而是天天把自己的脑袋埋在各种业绩数字里面,即便有短平快的运营业绩来提升盈利,其实都是欲而不能达的目标。而不要把所有的精力都放在与地方卫生行政主管部门搞好关系上面。

 

总经理的软实力短板 

所谓总经理的软实力短板,其实是人文素养的缺失。基于总经理是医院重要的决策管理者,如果在战略和策略层面上缺乏更多时间的思考,难免连自己最主要职责都会分不清! 

何况有时候由于不够专业,还可能在无意中做了减法,那时候既会损害医院效益,又会损害个人威信。有些事不亲自去做,是为了把时间用在更有产出效率的方向上。放弃自己第二擅长的事,集中精力于第一擅长,与人合作的收益大于自己同时做这两类事。 

如果只会坐在办公室里发布一些目标,都是要求别人去实现的,而不是自身脚踏实地,帮助员工提升绩效。以至于管理层也不清楚医院当下的实际运营情况,员工们也就不在乎医院到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败! 

从医院运营管理意义上讲,民营医院多实行总经理负责制,除了看重财务人事预算的总量管理外,还应该看重如何真实掌握一家医院的运营状况,如何评估一家医院的价值以及长远发展的潜力,依然是一个挑战!作为总经理至少应该具有这样的常识:了解一家医院的真实运营情况,不能只看“财务指标”。 

评估一家医院的价值,也不能以“财务数据”为唯一衡量标准。目前总经理责任之难,就在于不管运营业绩上行还是下行,都需要像熨斗那样熨平运营周期,同时还要让运营业绩保持上行。 

总经理职责是为医院带来“乘数效益”,批量性地解决问题。而如果陷入细节上,过于微观是不正确的。总是事必躬亲、亲力亲为、身先士卒的话,自己一件事、一件事地去做加法。 

如果缺少学习和思考,就很难清楚医院品牌陨落的原因,其实,这些原因都在于医院文化当中,总经理没有对医疗服务产品创新和医疗市场营销有足够重视。加之运营管理中并没有太多的专业人员,不清晰如何了解或掌握消费者真正医疗需求的痛点。 

不少总经理赢在战略机会把握,却输在与员工共享利益上;很多总经理赢在个人超凡能力,却输在不能凝聚人才上。特别是怎么聘用比自己更出色的人才,变得越来越重要。 

为了更长期的运营业绩,花点时间打理一下自己医院的品牌,走出营销的陷阱。突破思维惯性的瓶颈,尤其善于听取好的建议对总经理来说,弥足珍贵。 

对于总经理而言, 软实力的积淀与历练,更需从视野着手。事实上,作为总经理,以身作则么?有权威么? 

其实,只要两个理由: 

1. 是否具有同步思想:在全局观的前提下,把医院的观点与管理层成员有过沟通或碰撞,对成员们有启发,没有正确的废话和大道理,都是实战的分享与最新最痛苦的思考。 

2. 落地路径:做总经理修炼的境界,是以倾听的方式去做交流,自信的直截了当,含蓄的欲语还休,性格的差异也挡不住共同的追求,并实实在在解决了问题。这两个理由才是每家医院总经理孜孜以求的目标。 

总经理的格局 

俗话说,一个总经理一个气质。一个合格的总经理应具有三个维度:简而言之,医院的经营无非“德”、“专”、“情”,德乃文化、专乃技术、情乃服务。 

任何医疗运营管理都是围绕这三字内涵展开的,选择合适自己医院的战略,站到更高的角度看待医院的发展才是可持续的。总经理的责任和义务,就是去规划和分配好团队的资源,让每一份资源都在相应的细节上得到最大化的利用,达到相应资源上的极致。 

如果资源给团队分配的好,至少整体性的运营业绩量都不会太差,如果分配的很糊涂,极有可能会出现或造成千里之堤毁于蚁穴的尴尬境况。 

所以,聚焦于总经理必须做的实质性工作,有三个要务囊括了总经理在进步征程上所需掌握的所有关键能力: 

1、管好自己:就是用什么信念和价值观指引自己的行动。培育员工对自己的信任。这种信任由两部分组成:一是对自身能力的信赖(知道要做什么以及如何去做),二是对自己品行的信赖(做事的动机纯正,且希望自己的下属业绩优异)。 

2、管好医院人脉,须认识到有分工就有差异,有依存就有合作。 

3、管好团队是将所有下属作为整体来管理,通过团队去影响他们的个人行为。 

显然,如何在尊重既有格局和规则之下,去学习真东西至关重要。而多数总经理对追求进步缺乏深切的认识,总是低估不断进步所需的时间和努力,不知道自己必须经历一个漫长而艰苦的自我修炼和转变征程,才能更上一层楼——成为卓越的管理者。 

譬如,有心气总经理的格局最终往往还是落在个人表达上。具有格局和视野的总经理,能够“修炼”到自己达成“不以物喜,不以己悲”的境界,做事情才会兢兢业业,为人也踏实诚恳,而且能对自己的问题和短板看得一清二楚,敢于正视和披露自己的问题,这对于很多莆系民营医院总经理来说是很难做到的。特别是习惯不卑不亢不仰视,也从不因属下追捧而左右自身喜好的总经理。 

事实上,没有公心的总经理就不会是一个有全局观的领导,也不会是有大利益格局的领导。要做好一个总经理是不容易的,要培养出自己的威信,让员工觉得这样的总经理可信赖,可学习,愿意跟着干。总经理要想管好下属必须以身作则,示范的力量是惊人的。要事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。 

众所周知,没有大私心的总经理不可能有忠实的跟随者,没有忠实的跟随者就没有钢铁般的团队。没有必要回避私心这个问题,但私心分为大私心和小私心。提高自己的能力,培养自己的魅力才能够让员工死心塌地,否则员工就会产生“谋反”之意,离你而去。正人先正己,做事先做人。 

总经理的才华与学识,能够匹配的少之甚少,也可以说,一个也没有。治理医院的本事与做了多少年总经理根本扯不上关系,倒是与总经理的价值观和管理理念密切相关。鉴于职业人在医院做事最难受的还是总经理的风格问题,很多时候听不进去别人的意见或建议。 

明明自己的观念是错误的,但是也不愿意听下面人的意见,再加上自己过于强硬的管理风格,导致了下面的很多人都有话不敢说,有话不能说。 

以发号施令式的管理风格,必将造成决策管理者的眼光狭隘,没办法发挥每一名员工的优势让员工为医院的发展出谋划策,也必将导致员工对医院的忠诚度不高。民营医院要崛起,必须要有三个方面的改变: 

第一是人心的改变

第二是运营管理模式的改变 

第三是病患者医疗需求凸显高品质服务的改变 

其中最关键的还是“人心的改变”。


 
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